本文是麟威咨询的顾问师在实践中总结的经验，如果喜欢欢迎转发到朋友圈，如公众号转发请联系授权，欢迎给后台发信或邮件交流(lw@szleanway.com)

没有标准化就没有精益改善，这是丰田前副社长大野耐一先生的一句名言。时至今日，绝大多数企业都意识到了标准化工作对企业管理的重要性。但是很多企业都对标准落地的情况不满意，总是奇怪为什么好好的标准不能得到有效的执行。

标准不能落地的主要原因不是员工的执行力差，而是以下这三点：

01

标准文件可执行性差

新手开车上路时，觉得难度最大的一件事情就是如何判断在什么情况下可以并线超车。国内很多驾校的师傅是这么教学员的：“看后视镜，判断后车与自己的距离，达到一定安全距离时，就可以变线超车了。”从理论上来说，师傅教的并没有错，但是具体执行时，新手司机总是很难判断安全距离够不够。

很多网友在网上讨论这个问题。一名留学生发布了国外驾校在培养新驾驶员并线超车的方法：后视镜中能看到后面车辆的前轮时，就可以并线超车了。这种方法简单易行，可操作性强，这才是真正的标准化操作。 

企业内的标准可执行性差的主要原因也是这样，标准形成的过程没有与现场实际结合。这种精英们在办公室里编写出的标准化文件要么和现场的实际情况并不相符，要么标准和流程的表达方式与现场的人员阅读习惯差异较大，实际操作的人员看不明白。这种标准化文件在现场经常体现为会的人不需要看，不会的人看不懂。

标准文件可执行性差的另一个体现是只讲目的不讲方法。如“用螺丝将两个部件锁紧”，只讲目的不讲方法，到底到什么程度叫锁紧，用什么型号的工具来锁紧，锁紧的力矩是多少，锁紧作业时注意的要点是什么？这些过程方法都不讲，只是强调目的，所以执行结果总是不好。

02

不知道用标准解决问题

2016年里约奥运会上，中国女子4×100米接力队在预赛中取得了第8名的成绩。不过美国女子4×100米接力队申诉：在预赛的过程中由于巴西队的干扰影响了她们的比赛，因此申请重赛。由于美国队的实力较强，如果重新比赛必然进入前8名，这会导致中国队无法进入决赛，因此中国队反对美国队重赛。不过，国际田联官员就此事表态，支持了美国队的参赛申请。她说：“美国队去找了裁判，裁判看了比赛录像，发现巴西队干扰了美国队，而美国队被允许重赛，是因为该队在被干扰后，仍然努力跑完了全程。”

这是一个典型的应用标准规定去解决争议的例子。因为国际田联的比赛规则中允许重赛的两个要件是：一、运动员被干扰了比赛；二、运动员经过真诚的努力，完成了该项目的比赛。其实，美国队取得重赛资格，就是因为符合了以上两个要件，而不是一些人想象的“美帝又在仗势欺人”。

在此事件中，中国队的申诉理由却完全没有引用任何规则来支持自己的诉求。中国队的申诉理由是：一、美国队重赛时穿了预赛不同的比赛服装；二、允许美国队重赛是不公正的，而且是在完全不同的比赛环境下重赛；三、中国队在预赛中已经取得了正当的晋级资格，不应被剥夺参加决赛的权利。

在企业内部也一样，遇到问题或者争议时，也应该首先寻找标准和制度中相关条款，按照条款来解决问题和争议。如果制度和标准当中缺乏这方面的规定，那么就应该完善相关的标准和制度。只有这样才能让标准和制度越来越有生命力，越来越完善，越来越有可操作性。

不会用标准解决问题，就让标准失去了迭代进化的机会，标准就会逐步失去对现实工作的适应性和指导性。

03

管理工作缺少标准化

在一家管理优秀的企业，曾经发生这样的事情：有一次高层来巡访，发现在远离主要厂房的一台空压机的设备点检表已经多日没有点检记录了。碰到这种事情，很多企业认为是执行者的问题，但是这家企业的高层经过反思，认为除了现场的执行问题以外，更重要的是管理者工作标准化程度不高所致。由于没有标准化的管理工作，对下属日常工作的检查内容就不完善，检查频次就不合理，导致有问题不能及时发现。

很多企业类似的情况都存在，一些必须要做的工作，在坚持了一段时间之后，就逐渐放松要求，慢慢地这些工作就没人再做了。等出现问题才有管理者恍然大悟，原来这些事情已经没有人做了。

为什么管理标准化的水平低？

首先是管理者对自己工作内容的认识偏差。很多中高层管理者认为自己是处理大事情的，是处理异常的，不必关注日常小事。这些中高层管理者没有意识到，自己的工作内容中就应该有一部分是要对下属的工作进行检查的。

在没有外力的情况下任何组织都会逐步走向懈怠和散漫，这就是华为所说的熵增理论。而中高层的检查工作实际上就是向组织注入的外力，或者说是向系统注入的新的能量，防止“熵增”的发生。

其次是管理者不知道管理也要标准化。中高层管理者的工作内容应该有三部分：第一部分是日常管理工作；第二部分是一些异常处理工作；第三部分则是有意识地进行系统改善工作。其中第一部分和第三部分应该是中高层管理者的重点工作内容，不过遗憾的是很多人把处理异常当成了他们的重点工作内容。

很多中高层管理者重视异常的处理，每天的主要工作就在处理各种异常事件上。这种管理者往往很忙，但是效果又不如人意，原因是他们没有思考四个重要的问题：一是这些异常为什么会发生？应该如何改善？二是对异常改善后形成的方法，是否应该形成标准，变成日常工作的一部分？第三是主动实施的系统改善后的工作方法能不能形成标准？第四是这些新标准能否变成日常管理工作，授权给其他下属去做。

也就是说，异常处理和系统改善的结果最后也应该都落实到日常管理当中，形成标准化的日常管理工作。当中高层管理者能够形成标准的日常管理工作时，那些逐步松懈、日渐散漫的现象就会减少，异常问题也会逐渐减少。

标准化就是用科学的方法，总结最佳实践，把企业面临的内外波动抚平，让企业平稳发展的基本思维。

正如兵法所说，“善战者无赫赫之功”，因为一切都在标准掌握之中。