经常有企业家问我们：“我们的管理基础比较薄弱，能推进精益吗？”从前遇到这个问题，我们经常用大野耐一先生的话回答：大野先生说，只要能扳起手指从一数到十，就能导入TPS。从这个角度上讲，精益推进没有门槛。可是从实践结果来看，有的企业推进精益取得了重大的成效，也有企业导入精益方法，却没有取得令人满意的成果，为什么会有这样的差异呢？

随着时间的推移，我们发现精益的导入并非是完全没有门槛，不过这个门槛并不体现在企业规模上，也不体现在技术能力和管理水平上，更与学历高低无关。这个门槛更多体现在基本的思维方法上。

我们发现推进精益取得重大进步的企业，都具备一些基本的共性思维，比如：自省的思维、创造价值的思维等。这些共性的思维，不仅对精益管理的推进有非常重要的意义，在企业管理的其他方面，也同样具备基础性的意义。这些思维方法并非是什么了不起的秘诀或者高深的理论，而是做人做事的基本态度和基本方法，是初入职场的人员也都应具备的思维方法。麟威咨询现在逐一跟大家分享。

前面已分享过精益推进的基础思维系列：创造价值的思维，自省的思维，挑战的思维，理想化的思维，三现主义的思维

精益管理的基础思维之六：认识问题的思维 (完结篇)

01

发现问题是精益企业的重要特征

精益管理的内涵到底是什么？不同的人员可能有不同的理解，普通人可能把精益理解成这是提高效率、提高质量、降低成本的方法和工具；一些精益管理专家会告诉大家，精益是通过降低库存，加快周转，来提高企业的竞争力；而长期研究经济管理的东京大学教授藤本隆宏先生就说：“精益是为没有发现问题感到不安，大家都拼命地发现问题的状态。”

通过大师对精益管理的定义，我们发现，其实精益的一个重要特征是，持续地认识问题，发现问题。

02

如何定义问题反映企业的管理水平

传统企业认为，问题是给人或者工作带来麻烦的事物，比如：设备的故障，产品的不良，销售的不畅等等。而精益企业认为，所谓问题，就是现状与应有理想状态之间的差距。

两个不同的定义反映的是两种不同的思维。传统企业认为只要没有发生惹麻烦的事件，那就是没有问题。而精益企业认为，由于有没有达到理想状态的情况，所以企业内部永远有问题存在，所以需要持续改善。对问题不同的定义，将引领企业走上不同的发展方向和道路。假以时日，两类企业必然会呈现出不同的发展成果。

认识问题其实也反映了一个人或者一个组织的三观。目标或者是理想，它反映的是一个人或者一个组织，认为什么是对错，也反映出一个人或者一个组织的理想是什么？目标是什么？这是价值观和人生观的体现。而对现状的认识，实际上就是一个人如何看待当下，这是世界观的反映。因此，如何看一个人的三观，从他如何去认识问题，就能够窥得一二。

认识问题的重点是从事实和数据出发。只会从自己的角度上看问题，必然导致认识的不一致，进而可能产生互相的不理解和矛盾。一个问题可能有多个侧面，只会从局部看问题，而不知道从总体看问题必然导致盲人摸象的结果。解决这个问题最好的办法就是站到对方的立场上，再次确认事实是什么。大家需要有换位思考的方法，想一想如果我是你，会不会做出同样的判断？

当然在实际工作中最怕的就是有人对同一个事实进行断章取义。这应该就超出了认识方法的问题，而涉及到利益或者是道德层面的问题了。

03

区别客观事实和主观判断的思维习惯

在日常工作中，我们经常听到类似下面的说法：职责不明确，操作不规范，流程不顺畅，标准不清晰，管理不到位…这些说法到底是客观事实还是主观判断呢？

主观判断是个人对事物的解释和推理并得出结论。客观事实是不以人的意志为转移的客观存在，无论谁去看都会得出一致的结论。如果我们用上述的定义去对上面的现象和描述做出判断，就不难发现，前边讲的几种情况，其实都是主观判断，而不是客观事实。

为什么要去区分主观判断和客观事实呢？因为如果不对两者进行区别，我们就找不到真正的问题点，没有真正的问题点就无法进行有效的改善。例如有一家企业在分析产量没有达标的原因时，生产经理认为原因有两个：第1个原因是员工的积极性不高，第2个原因是设备故障率比上个月提高了7%。这两个原因，按上述的分类方法，第1个原因就是主观判断，第2个原因，是客观事实。大家从这个事例可以看出，主观判断的原因是非常难以改善的，而客观事实这会带给我们改善的方向和思路。

在精益改善的实践中，实际上企业内员工提出的所谓的“问题”大致分成三类：一是感受，二是现象，第三是问题点。

所谓感受，指的是这一类情况，比如配合度不好、意识差、执行力不好……。这些“问题”基本属于主观判断的性质，这一类所谓的“问题”基本上无法着手改善，所以这类问题总是存在。有的企业管理水平高一些，知道用数据说话，于是就会提出，延迟交货率达到8%，客户投诉率3%等类似数据性的问题。这类的问题是什么呢？我们把它称之为现象。这些现象给了我们改善的方向，但是并不能直接针对现象着手进行改善。我们能够直接着手进行改善的是问题点。问题点是类似这样的描述：在什么情况下，用什么方法延误一天发出了采购订单。问题点是一个对客观事实的描述。

通过对上面三种情况的描述，我们清楚地知道了，什么样的描述更有利于问题的改善。我们需要学会区别主观判断和客观事实这样的思维习惯，并把这种思维习惯工具化。具体的方法就是，描述问题的时候尽量使用下面的句式。

1．当什么时候，会发生什么问题？

2．用什么设备？会发生什么现象？

3．用什么材料会产生什么不良？

4．在什么条件下会发生什么事件？

这些句式能够让我们描述出符合客观事实的情况，引导我们展开进一步的调查和改善工作。

有意思的是，我们深入观察还可能发现了这样的现象：用感受去替代问题点描述的企业往往内部充满着抱怨的氛围。上级埋怨下级，下级抱怨上级，部门之间的横向沟通的障碍相对也比较多。这种企业往往是中小企业，他们管理缺乏相应的套路，缺少相应的制度和标准。经常用现象说话的企业，有一定的管理基础。不过他们的管理经常以考核和惩罚作为主要手段。因为他们不知道改善从何做起，缺乏相应的改善意识。唯有学会了将客观事实转化成问题点的企业，才能够真正走向改善之路。

04

在现场如何发现问题

如何学会一项技能？有人说这需要符合1万小时定律。也就是说，要在一项技能的习得时间上反复练习至1万小时，才有可能成为其中的专家。

不过现在也有人通过刻意练习的手段，让自己发现问题的能力更强。刻意练习包括四个方面的特征：一、具有定义明确的特定目标；二、具有专注的练习状态；三、练习过程中注意反馈；四、需要走出舒适区。

实际上，丰田前副社长大野耐一先生在训练自己的下属和弟子时，使用的就是类似刻意练习这样的方法。大野先生曾经在生产现场画一个圆圈，然后让弟子站在圆圈里持续观察生产线的状态，将所发现的问题全部记录下来。后人把这种方法称之为大野圈。

显然大野先生在地上画圈的目的不是为了让工程师或者自己的弟子罚站，而是为了让他们能够专注的关注某一工序，甚至某一点，将这一个工序的所有问题都找出来，从而训练他们更敏锐的发现问题的眼光。这个训练过程无意当中符合了前面提到的刻意练习的理论，所以经过类似这样查找问题训练的精益企业员工，都有非常犀利的眼光。

这种训练方法，也能够快速的提高员工发现问题的能力。

05

高层没有暴露问题的思维，就没有精益改进

员工学会了发现问题的方法，并不意味着企业在发现问题的道路上会一帆风顺。发现问题往往意味着暴露了企业在某一方面的不足，这就有可能让一些负责人，甚至高层的领导觉得受到冒犯，因此心里会抵触发现问题的行为。所以没有暴露问题的思维，同样会阻碍企业在精益改进道路上的步伐。

领导者沉浸在歌舞升平当中，不愿意暴露问题解决问题，直至问题集中爆发带来严重的后果。这样的例子在中国封建专制统治的历史上更是屡见不鲜。最著名的例子就是秦二世统治期间发生的故事。秦二世派出的使者从东方巡视回来报告，有农民起义的情况，秦二世大怒把这个使者送到了监狱里。然后秦二世再派出使者外出巡视。等使者巡视归来后，再次问他情况，使者说只是有一群盗贼，郡守和都尉把他们都处理了，不用担心。秦二世听到这个情况后非常高兴。从那以后，再也没有人报告农民起义的情况了。既然决策者不愿意听到真实情况，就有可能被人故意混淆是非弄虚作假。所以秦朝二世的朝堂上，就出现了著名的指鹿为马的闹剧。

类似的情况就不仅在古代社会发生，在现代社会也同样会发生。上世纪70年代末，中央决定改革开放，于是向西方派遣代表团去学习和考察。代表团发现西德一个露天煤矿，年产煤5000万吨，只有2000名员工，最大的一台挖掘机，一天能铲煤40万吨，而国内年产5000万吨煤，大约需要16万工人，两者相差80倍。法国一个钢铁厂，年产钢350万吨，职工7000人，而武汉钢铁公司，年产230万吨，有6.7万人。代表团成员看到这种情况非常震惊，问驻外大使馆，长期以来为什么不把实情报告国内？回答是，不敢讲。

在国家治理上如此，在企业内部更是这样。讲真话，很多人认为是一种美德，但其实它更是一种组织能力。2017年华为总裁办专门发文，要保护一名敢于说真话的员工。其实就是在建立这样的组织文化和组织能力。

06

为什么问题不能充分暴露

问题不能被发现，有四个原因：

第一个原因是囿于认识水平，员工不知道什么是问题，也不知道需要发现什么样的问题。员工习惯了日常的操作，没有发现问题的能力和意识。这需要教育和训练。

第二个原因是缺乏报告机制。这是组织建设的问题，员工发现了问题，不知道向谁报告，也不知道在什么时间报告。这种情况下，企业需要建立合理的报告流程和机制。明确由谁来受理报告，解决问题的流程、时间节点和反馈的方法。

第三个原因是害怕惩罚。有的问题与报告当事人有一定的关联，当事人为了避免惩罚而隐瞒不报。这就需要管理者和领导客观看待问题，不能谁报告就惩罚谁。也要建立合理的奖惩机制，需要明确报告问题不会受到惩罚而故意隐瞒不报应该受到更重的惩罚。对主动报告的人，不管是否有责任，都应该在主动报告这一点上，获得表扬。

第四个原因，领导脱离一线。下属知道如果自己不报告问题，领导永远也发现不了这个问题，因为领导对现场的实际情况不了解，缺乏“三现主义”的精神，所以尽可以隐瞒不报。讲到这个问题的时候，我们再一次证明了“三现主义”对推进精益管理的重要性。

07

为什么问题不能充分暴露

领导者要想建立勇于暴露问题的文化环境，就要避免做下面的四件事。

第一，解决不了问题就解决提问题的人。

第二，问动机不问事实，不管对方提的问题是否是事实，首先问对方为什么要提这样的问题。

第三，问态度不问事实，我们经常听到的说法是，即使你说的有道理，态度能不能好一点？

第四，提问题一定要有方案。这个说法非常有迷惑性，乍一听很有道理。不过，这个说法忽视了重要的一点，那就是很多问题的解决，还要依赖于资源能力知识信息等等各方面的因素。有的时候下属具备这些条件，有的时候下属不具备这些条件。高层领导不能苛责下属在提问题的时候一定要提出方案。在现实工作中，能够提出解决方案的那是优秀的下属，但是我们不能压制没有解决方案的问题。

另外，为了避免推诿扯皮充分暴露问题，每个人也应该以暴露自己或自己部门的问题为主。其他人或者其他部门的问题，应当由当事人或当事部门自己讲。

这些从暴露问题到看待问题解决问题的思维方法是企业能够顺利走上精益改善之路的基础条件，唯有养成了这样的思维在遇到困难时才能不犹疑不彷徨，才能坚定地在精益之路上勇敢地走下去。

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