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经常有企业家问我们：“我们的管理基础比较薄弱，能推进精益吗？”从前遇到这个问题，我们经常用大野耐一先生的话回答：大野先生说，只要能扳起手指从一数到十，就能导入TPS。从这个角度上讲，精益推进没有门槛。可是从实践结果来看，有的企业推进精益取得了重大的成效，也有企业导入精益方法，却没有取得令人满意的成果，为什么会有这样的差异呢？

随着时间的推移，我们发现精益的导入并非是完全没有门槛，不过这个门槛并不体现在企业规模上，也不体现在技术能力和管理水平上，更与学历高低无关。这个门槛更多体现在基本的思维方法上。

我们发现推进精益取得重大进步的企业，都具备一些基本的共性思维，比如：自省的思维、创造价值的思维等。这些共性的思维，不仅对精益管理的推进有非常重要的意义，在企业管理的其他方面，也同样具备基础性的意义。这些思维方法并非是什么了不起的秘诀或者高深的理论，而是做人做事的基本态度和基本方法，是初入职场的人员也都应具备的思维方法。麟威咨询现在逐一跟大家分享。

前面已分享过精益推进的基础思维系列《创造价值的思维》、《自省的思维》、《挑战的思维》、《理想化的思维》

精益推进的基础思维之五：三现主义的思维

01

那只温水里的青蛙怎样了？

温水煮青蛙是我们耳熟能详的故事，经常用来比喻人在渐变的环境中丧失警惕，不思进取，直至被环境淘汰。放在社会现实中，这个比喻无疑是有一定道理的，不过，青蛙真的这么容易被温水煮死吗？这个常识可靠吗？

实际上有很多人做过重复的实验。其实青蛙能不能被温水煮死并非定论，结果与多种因素有关，比如：青蛙本身的耐受性、温升速度、初始水温、水量多少、容器的形状等等。绝大多数情况下，青蛙都可以在危险来临之前成功逃脱。

为什么大家都相信这个常识呢？因为大家都这么说，从众心理在其中起作用；也因为一些权威也这么说，大家迷信权威。但实际上权威也可能犯错误，比如，亚里士多德就一直认为男人的牙齿比女人多(实际上是一样多的)。“常识”为什么会打破呢？因为有人重复地做了实验。

为了避免犯类似的错误，我们在精益改善中就必须践行“三现主义”的原则，所谓“三现”，是指现场、现物、现实。

现场并非简单的指生产现场，而是指事实发生的场所，也包括销售现场，客户使用产品的现场。现物是变化的或有问题的实物，现实指的是发生问题的环境背景要素。三现主义者指的是问题发生时，能够快速到现场确认现物，调查现实的人。精益企业当中的人都应该成为三现主义者。

02

一切答案都在现场

不去现场，要了解现场的情况，只有两种途径：一是通过自己的想象，二是在办公室里边听汇报。这两种情况，都不能保证我们得到的是事实。而管理必须基于事实，决策必须基于事实。如果简单地听汇报，做决策，就非常容易出现与实际情况脱节的偏差。下面有三个实践中的故事就反映了这些情况。

不到现场的管理者会食言

有一家企业生产的产品因为质量问题需要返工。生产负责人在晨会上将这项任务交给了一名车间主任。车间主任拍着胸脯保证说：“一定会按时间要求完成返工任务。”开过晨会之后，生产负责人到车间返工现场去了解情况。结果发现以当时的返工进度，无论如何也不能按照时间要求完成返工工作。生产负责人把车间主任叫到返工现场，问这是怎么回事？车间负责人委屈地说，我已经把任务交给工段长了……。

不到现场确认的管理者经常犯类似这样的错误，以为把任务已经安排好了，但实际上由于工作过程中有可能遇到其他特殊情况，导致任务并不一定能够顺利完成。再加上没有及时沟通信息，就有可能造成答应的事情无法按时完成的结果。这是所有管理者都应该避免发生的错误。

这也是典型的“三拍型”管理干部的表现：决策时拍脑袋，过程中拍胸脯保证，事后出了问题就拍大腿后悔。

争论的答案在现场

有一家企业因为生产任务比较紧张，准备临时将中午吃饭的时间，改为半小时。员工认为吃饭时间不够，管理人员认为半个小时的时间足够了，双方产生了争论。

实际情况如何呢？员工往返工厂与食堂之间需要8分钟，排队大概需要10分钟，真正剩下的吃饭时间仅仅为10分钟左右，这个时间还包含了吃饭之后的卫生整理。而且通往食堂最近的一条路要经过宿舍区，为了避免夜班员工深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工，晚上宿舍区的铁门上锁，去吃夜宵的员工必须绕远路，所费的时间更长。

这么简单的事实，为什么管理人员不清楚呢？还是那个原因，因为管理人员不在这个食堂吃饭，他们也没有去做过现场调查。因此，在这样的事情上，管理人员与员工产生了认识上的不一致。而这种争论的解决方法非常简单，答案就在现场。

很多细节在办公室里面是想象不到的，而这些细节很可能是改善的灵感来源。不去现场就失去了获取这些灵感的机会。

有人说现场有神明，的确，不了解现场的实际情况，我们没有办法发现真正的问题，也没有能力解决问题，因此稻盛和夫先生在《活法》里说，不在现场流汗，什么也学不到。问题的答案都在现场。

03

“三现主义”对身处高位的经营者更有现实意义

很多企业家经过多年的摸爬滚打，创业成功后觉得自己总算可以松了一口气，于是不再愿意在现场流汗了。心里边也经常认为，我是白手起家，从基层一点一滴积累经验才有今天的成就的，我对现场的了解程度，别人都比不了。

实际上这是一些人懒政的借口。因为今天这个时代，市场的变化和技术的进步都非常快。它需要企业家用敏感的神经，快速地捕捉到这些变化的信号，才能够做出相对应的正确决策。一旦企业家们深居办公室，就失去了对市场和前沿技术的敏感度，就失去了对现场的真正了解，这时候作出的决策就会有偏颇。

04

让一线拥有调配资源的权利

崇尚“三现主义”，还有一个重要的观点：让一线拥有调配资源的权力。

华为说让听到炮声的人有呼唤炮火的权利，实际上就是这个道理。未来的市场竞争越来越重视面向客户的反应速度。传统企业作出决策往往需要层层汇报，层层审批。这种决策机制非常容易贻误战机。这种决策机制也容易导致被服务对象的不满意。面向客户，聆听市场的声音，才能真正把握客户的需求，快速提供客户需要的产品和服务，这是企业成长壮大的基础。就像杰克·韦尔奇说的那样，职场中的人要面向客户背向CEO，而不是脸朝着CEO屁股朝着客户。

让一线的人员有一定配置资源的权力，一定要得到职能部门的认可和协助。要打破职能部门那种把职能和职责当权力的工作习惯。在职能部门制定制度和流程时把一线部门当成客户来服务，从让客户满意的角度来思考工作制度和流程，而不是从自己部门工作方便和容易的角度来设计工作流程。要让职能部门愿意帮助一线部门解决问题，协助一些部门克服困难。真正地让职能部门从权力部门转化为服务部门。

05

“三现主义”上升到哲学高度就是实事求是

不仅仅是精益企业，任何一个组织的成长发展壮大，要实现目标，都需要将自己的主张与实际情况紧密的相结合，从这个意义上讲，“三现主义”其实是个哲学问题。中国共产党的“三现主义”就是实事求是，这四个字也是中国共产党中央党校的校训。就是在实事求是的理论指引之下，中国共产党才引领中国人民从一个成功走向另外一个成功。

06

不能去现场做秀

有一些管理者，看到上级提倡“三现主义”，要求管理干部去现场，于是就想出了去现场作秀这样的方式和方法去应对上级。

特别典型的例子就是每年春天，很多部门的领导都会到郊区去植树。不过这种行为基本上也就是传递一个号召大家植树造林，绿化家园的一个目的。实际上，在新闻媒体的报道中我们很难看到有领导们挖树坑的场景，基本上就是培培土浇浇水，更有甚者，我们在媒体上还能看到，走着红毯去植树，或者穿着鞋套去植树的场面，这其实不是去现场，而是去现场作秀。这种弄虚作假的作风，在精益企业里边是不应该，也是不允许存在的。