大野耐一谈限量生产

大家都说丰田生产方式非常好，但是如果只从提升效率这一点来看丰田生产方式的话，是远远不够的，要从限量生产来看丰田生产方式。无论如何去提高效率，生产出来的如果是卖不出去的产品，公司会怎么样？只能是公司越来越穷。这一点是我们必须要记住的。限量生产，就是只生产定量的产品，就是只生产能卖出去的量的产品。大家必须要确立这样一种限量生产的体制。是限量不是减量，因为既有可能量增加时是限量生产，也有可能是量减少时限量生产，又或者即使是量不增也不减，这种情况之下也需要限量生产。能卖出去的量是100个的话，我们的工作就是如何以更低的成本仅仅生产100个。单纯的从计算结果来看，用相同的人数相同的时间生产出120个的话，感觉似乎是生产120个成本会更低，但从限量生产的角度来看的话，生产120个是个非常严重的错误！只有从限量生产的角度出发去思考怎样改变工作方式，以更低的成本进行产品制造，并且每个现场的所有的人一起去思考，一起去实践。这是产生一些新的方式方法的源泉。可能对于某一种产品来讲，通过缩短换产时间就可以实现这一目的，只是单独的做个位数换产，生产效率就可以得到大幅度的提升。但这只是一个结果，如果目的不明确的话，不论是换产时间缩短了几分钟还是几秒钟，这对公司的业绩是毫无贡献的，大家所做的其实都是徒劳的工作！

大野耐一谈效率

关于以尽量低的成本制造产品，拿现场举例来说，比如以前是10名员工，一天生产100个产品，然后效率提高了，现在10名员工一天可以生产120个产品了。如果能够卖出去的就只是100个，这时候最重要的是只生产100个。有人认为能生产120个了，是效率提高了，单个的成本也会降低很多，其实这完完全全是一种浪费！并且往往生产中会出现只能卖出去80个的情况。在这个时候，要做的工作，是想办法如何能以更低的成本生产出80个。如果不能这样，结果就会是虽然所有人都在拼命努力的工作，但是公司却越来越穷。反正下个月总能卖出去的，或者说今天虽然没用，但明天总会有用的，如果总抱着这种想法不断的去生产，而且还不断的去提高所谓的效率，越生产越多，结果是连存放的空间位置都没有了，还必须建新的仓库去存放中间品或者是成品，这样企业能不越来越穷吗？

让部下去做、让部下遵守的最好的办法，就是制定出标准作业，让部下按照标准作业去做。监督者必须要成为一旦员工没有按照标准作业去进行操作就能进行阻止的人。只要是来到自己的班组，本班组就有这样的标准作业。工作必须按照这种顺序展开，否则就不能算是在工作。标准作业的制定者必须都是一线的监督者。如果监督者不亲自去进行示范，那么也不会有人跟随着去做。因此标准作业必须是监督者本人亲自制定的。理想状态的标准作业是不可取的，因为过于理想状态的话就无法再进行改善了。说得极端一点，标准作业最好就是制定出比较差的！如果制定出比较差的无法遵守的标准作业，那么被要求按照这个标准作业操作的员工，马上就会抱怨，说不干了。有抱怨就会涌现出改善提案。标准作业如果过于接近理想状态，员工往往很难照做。让部下去做的过程当中，他们提出意见说难做，说做不了，有抱怨，那么就会有提案，有进一步改善的想法出现，改善了之后让提出者第一个去做，因为是自己提出的提案，所以哪怕有些勉强可能也会照做。或者新来的员工没有遵守标准作业，他就会觉得我提出的标准作业那个人没有遵守，他会提醒对方，这样一来标准就会逐渐得到遵守。