作者[美] 杰弗瑞·莱克（ Jeffrey K.Liker），[美] 大卫·梅尔

01 丰田生产方式需要优秀人才

丰田生产方式是如何发展到如今的规模的？似乎没有人知道确切的过程，不过，我们能确信的一点是，若没有优秀人才的支撑，现今的丰田生产方式很快就会分崩离析。我们了解到，在丰田生产方式的早期发展阶段，其主要创造者大野耐一希望能快速推广他的一些理念，却发现丰田的员工尚不具备足够的能力。他来到车间，想要完成某项作业，这需要具备多项技能的员工进行操作。但是在实施该作业的过程中，他却遭到了很多阻力。因此，他意识到必须要有耐心，他开始思考如何培养能够支持自己这些理念的员工。他知道，自己不能一味地命令员工遵循规则（尽管大家都知道，必要时，大野耐一是非常强硬的）。他需要的是具备思考能力的员工，因为在落实新理念的过程中，随之而来的挑战需要员工运用思考能力。事实上，构建工作流的真正意图是让问题浮出水面，从而迫使员工思考如何解决问题并帮助他们提升自己的能力。

仅仅依靠几位管理部门的专家，是无法应付大野耐一加速推广丰田生产方式时必然会遇到的所有问题的，因此将导致该制度的失败。他需要的是一大批能干的员工，而培养大批优秀员工需要一份明确的计划。这需要时间与耐心，最重要的是——毅力以及坚持不懈的决心，同时还要把握好每位员工的特质，处理好员工的质疑。当大野耐一意识到精干员工的重要性后，他开始寻求一种能够满足这一需求的教导方法。

他认为，美国在战后用来培训员工的工作指导方法正是他所需要的。自1950年起，该方法成了丰田用来培养员工的主要工具。今天，丰田员工的个人能力已经成为了公司的标志。我们经常听到其他公司的管理层把丰田员工的能力视为一种不寻常的现象，或许只有丰田才能做到这一点吧。事实上，丰田的确希望招募到一开始就具备成为优秀人才潜力的员工。具备一定的能力及学习的欲望，这是丰田挑选员工的唯一必备条件。其实，你若仔细观察丰田的员工，就会发现其实他们有着同其他任何公司员工相似的广泛特性——优点到处可见，缺点也到处可见。丰田员工也有类似于其他公司员工的问题，如缺勤、拒绝变革、缺乏干劲，甚至不愿接受丰田生产方式的理念。

02 发挥员工最大能力

不过，尽管有着种种问题与挑战，丰田还是能够成功，这是因为它非常注重发挥员工的最大能力，并主动提出解决问题的可能方法，而不是我们常常在其他公司听到的，耸耸肩说：“不然，你想怎么办呢？”或许，丰田已经意识到人类行为的现实性与局限性，因此，它才能利用人性欲望发展出一种能够把这些局限性降至最低的制度。丰田根据应征者的潜力、他们是否适合特定工作以及丰田的企业文化，谨慎地挑选员工。应征者必须具备解决常见问题的能力，并愿意与团队进行合作。在被丰田录取之后，员工开始发展特定能力，丰田期望把员工塑造成符合公司需求的人，同时还希望能培养他们的个人兴趣、维护他们的权益。正是这种兼顾公司与个人利益的做法，使丰田员工成为了一个满意度高、能够出色地执行工作的群体。不要以为丰田致力于培养员工、提供员工感兴趣的活动，完全是出自公司利益的考虑，事实上，丰田的目的是为员工提供福利，进而使公司受益。

03 丰田独特的培训方法

丰田一直在致力于改善其员工的培训方法，只要想想员工培训对丰田公司的含义，就不难理解其中的原因了。在丰田公司，所有流程之间都是相互关联的，这使得公司必须在不影响任何一条生产线速度的前提下，进行员工培训。若有任何一条生产线的速度减缓，将会影响工厂内其他数千名员工的生产，从而最终导致供应商的生产速度减缓。你可以想象一名新员工在生产线上焦急慌乱的忙碌情景，因无法跟上正常的生产速度，这条生产线将会因此不断地被暂停。再想象一下，这条生产线上的员工对于该生产线的不断停止并未做出任何反应，在这名新员工手忙脚乱的时候，其他人都在观望等候。如果你询问对这一情况该如何处理，他们会耸耸肩，回答：“再过一段时间他就会熟练了，新人通常要花几星期的时间才能掌握要领。”你认为在丰田这样的公司，这样的反应就足够了吗？当然不行！然而不幸的是，这种情形在别的公司却很常见。

事实上，大多数汽车制造公司都采用移动装配生产线，他们很快意识到不能让能力欠缺的员工导致整条生产线的停产，因而员工必须具备最起码的能力，至少要能在规定的时间内顺利作业。然而，丰田的要求却不止于此。首先，它把“准时制生产”的理念延伸至生产线以外，把所有流程连接起来，使各流程之间的存货降至最低，这样如果其中某个流程中断，生产线的下一个流程将会很快受到影响。其次，丰田建立了任务质量检查和交叉培训，这意味着每位员工必须接受高水平的培训以准确地工作，否则，整个作业就会像纸牌搭成的房子，很快就会垮掉。此外，员工的培训必须在保证生产不受影响的前提下完成。那么，为什么有这么多公司对员工进行很少的培训，仍然能够运转呢？那是因为他们并未把所有流程连接起来（而不相连的各流程之间有存货作为缓冲），因此，允许整个系统内有不同水平、不同能力的员工的存在。他们无须严格地把新员工或受训者同化为具有相同能力水平的员工，因为这些新员工造成的影响有限，如果他们跟不上生产进度，下一个作业环节可以通过缓冲库存继续生产。在丰田生产方式中，这种情形根本不可能发生。在丰田，新员工的培训工作必须在保证最高质量与安全的情况下进行。这就是丰田生产方式的关键——该制度迫使每位员工在包括培训在内的所有方面都必须有优秀的表现。丰田生产方式的本质要求具有高素质的优秀员工，因此，员工的发展很重要，在《丰田模式》一书提到的“4P模型”中，人（People）就是其中之一。当然，“4P模型”中的所有P都是相互关联的，理念（Philosophy）促使公司从长远角度出发，投资于适当相互连接的流程（Process），而相互连接的流程又促使员工必须立刻解决眼前出现的问题（Problems）。丰田生产方式的循环性使得该公司能够培养出更加能干的员工，而能力更强的员工又使得这套生产方式得以长期强化。简单地说，如果缺乏较高能力的员工，精益生产就无法运作；若精益生产无法运作，就无法产生能力较高而且愿意不断改善该制度的员工。  麟威，创造价值的精益专家！