01 闭环思维就是通过及时向外反馈或自主响应以促成循环的管理思维

结合于先行者及自身的实践，先尝试给闭环下个定义。这包括：①闭环思维；②闭环行动。

①闭环思维就是通过及时向外反馈或自主响应以促成循环的管理思维；

②闭环行动就是通过及时向外反馈或自主响应以促成循环的管理行动。

这里解释一下向外反馈及自主响应：

①向外反馈：向他人做出下一步动作。例如：

a.采购人员自己发现物料延期交货后应联络生管（这里的他人指的是生产管理部门的人员）。

b.自己发现会迟到某个会议时提前告知给主导者。

c.自己发现下属某项工作完成质量欠佳时告知给下属

②自主响应：自己做出下一步动作（不涉及他人）。例如：

a.检查产品发现不良后，自己主导确定处置方案。

b.确定计划后，自己(或主导)实施改善计划，这包括公司经营计划、部门年度计划以及某项具体工作的计划。

c.采购人员发现物料延期交货后，自己(或主导)明确新的交期。

……

这个定义的来源基于控制论的闭环控制系统以及PDCA。

02 闭环的3个要点=①及时×②触达到位×③促成循环

逐一展开说明以下3个要点：

① 反馈要及时

这显然应用于向他人反馈的场景，包括下属、同事、上司、客户及供应商人员等。

操作层面的要点是：a.有明确期限时,应在期限前完成反馈；b.无明确期限时,尝试勤反馈或确认反馈期限。

反馈不及时的示例↓✘

a.完成期限前未做出反馈；

b.明知会延期但未提前反馈；

c.长周期且不确定结果是否满足要求时,直到完成时才反馈。

② 要触达到位

触达到位就是就是要让信息触达到对方，而不仅是自己发出信息。对于理解触达到位，应充分理解以下3点并指导自己的行为：

a.触达到位=对方接到反馈×对方理解该反馈；

b.自己发出反馈≠触达到位；

c.请求行动时，对方接到反馈≠对方理解该反馈。

未触达到位的示例↓✘

a.我给对方发了邮件(对方不一定查阅)；

b.交代任务时我讲了要求(对方不一定理解)；

c.交代任务时对方告诉我他懂了(对方不一定真懂)；

d.在现场贴了警示标识，但该标识并不易被发现。

③ 要促成循环

促成循环指的是信息流经过传递之后需要能够驱动行为进而让工作向前进展。这适用于2种情况：①向他人反馈 ②自主响应。

未促成循环的示例↓✘

a.被上司告知去检查一下设备某部件，检出不良后反馈给上司检查结果，未自主修理或联络他人修理…(这是未自主响应)；

b.部门月报上分析准时交货率时仅呈现了供应商S的表现最差，并未说明对此采取哪些行动……(这也是未自主响应)；

c.跟进当日生产工单完成状况时发现有1单未完成，并未同生产部门确认补救措施……(这是未向他人反馈)；

d.在被要求参加会议的微信群中只回复“收到”二字，并未回应能否准时参加（这是向他人反馈并未促成循环，应该要回应：“收到，我会准时参加”，或“收到，我会让张三代行参加，且已经交接给张三了，因为我要去外地出差”)；

e.在被问及推荐1个合适人选到推进办时，只说了“我认为合适的人选是张三”，但并未给出理由，给出理由的观点才是一个完整的思考循环，即观点=答案+理由。

03 要让促成循环内化为习惯，你可以经常给自己设定2个问题

笔者认为3个要点中的前2点几乎不存在方法上的困难，所以只对“③要促成循环”给定方法上的提示

简单的技巧是事前给自己设定2个问题：

设问① 想想对方问你啥，例如：

1) 场景1：向上司请假“林经理，我明天想请假……”事前想想林经理会问你啥？显然，这至少包括你的工作谁来代行以及请假的必要性。

2) 场景2：发出会议地点变更通知“………原定的会议室变更为3楼的会议室（原来在1楼）”想想对方问你啥？显然，需要讲明变更的理由。

3) 场景3：洗手间贴着维修标识，发现门上贴着标识“马桶故障，维修中……” 显然，标识上应追加完成期限的字样，例如10月31日。

设问②想想之后该干啥，例如：

1) 场景1：按上司要求按设备来统计停机时长分类汇总后，发现1#设备停机时间最长。显然，之后需要继续分析以找到可以直接改善的故障现象或部件，或者联络给设备人员继续分析。

2) 场景2：部门指标未达目标且较上月恶化。部门月报上准时交付率未达目标且较上月有恶化……自己需要分析并确定具体改善行动与计划。

3) 场景3：在指定位置找不见某物。被告知梅花扳手在左边的柜子里但是没有找到……可以在右边的柜子里查找一下。

04 升级认知，闭环绝不仅仅是及时反馈

闭环绝不仅仅是及时反馈，从价值的角度来说只有促成增值的循环才是真正的闭环。

“有人只是把相同的工作重复了10年，所以能力依然如前。”这其中，可能的原因就是没有闭环；或闭环没有增值的结果（此处闭环没有增值的表现在于，并未从过去的工作经验中形成抽象的概念及移植性强的思维模型，这就无法更高效地指导未来的工作，包括质量与效率。

“为了提高组织能力，我们每次活动都有复盘，可是组织的能力为啥就没有提升呢？”这就可能是复盘只是形式而已，并没有带来增值活动。当从过去的活动中挖掘出好的方面和不足的方面，并固化为后续的工作方法与警示，组织能力不可能不提升。

05 接下来你需要做的……

我们建议3点行动：

1) 若认为本组织在闭环方面有较大改善空间时，尝试在内部培训；

2) 把应用技巧打印出来或摘录到笔记本上经常提醒自己；

3) (约1-2年后)自己尝试写一下关于闭环的文章，那时你会有不同的认知……