为了对生产流程做出基础性的改进，必须将物料流或信息流与工作流区分开，分别进行分析。不考虑每个操作对流程的影响就对操作进行改进，甚至可能会降低整体效率。——新乡重夫

改进组织绩效必聚焦在战略、策略与运营三个方面的主要问题上。这三个方面的目标决定管理焦点。相应地，为实现这些目标而采取的行动涉及组织的三个层次：组织层、流程层和操作层。

01 绩效层次与绩效需求

组织管理三个层次：

（1）操作层是人与机器设备的工作序列，其目的在于生产出预先设计的特定价值（这是操作层的目标）。

（2）流程层是构成最终产品的附加值序列（包括内部产品和外部产品）；

（3）组织层是机构为实现自身功能所需要的关系结构。

操作层产出流程层中的附加价值。有的操作是不产生价值的。比如运输、检验和仓储，应将这些操作消除或最小化。

任何一个组织层次上都存在三种需求：目标、设计和管理。

组织层的行为不仅影响组织层自身，也会影响流程层和操作层。流程层的设计方案同时也会影响到操作层。只关乎操作层的方案仅会对操作层产生影响，不会影响到流程层和组织层。

02 目标即是焦点

通常目标定位为以下三个类别：

1、组织层：关乎利益相关者满意度的公司功能指标；

2、流程层：指流程的特性（质量、成本及交付情况）。

3、操作层：操作层中附加价值的特性（即流程附加价值指标的准则，它们构成了《质量控制流程图》或《管理标准》的一部分，并且是《标准操作流程》的工作目标。）

当流程为最终的末端流程时，流程意在实现组织功能，此时组织指标和流程指标可能是一致的。

问题是系统“功能失调”的表现，即系统不再行使当初设计的功能。从管理角度看，问题标志着管理没有获得结果。

03 所有问题都是战略问题

战略问题与组织的长期目标直接相关，影响到组织的生存：不仅关乎董事们的短期利益，也包括股东、客户、员工以及社会的相应指标。

如果组织拥有明确定义的终极目标（也就是战略目标），并且在策略管理中依循方法将目标进行了分解，那么可以确定：

（1）组织的所有问题已得到了明确界定；

（2）所有问题都是战略问题；

（3）所有员工的工作内容将得到相应的协调安排。

团队在信息分析方面越是具有竞争力，公司就能获得越多的知识，经营成果也就越显著。

04 领导力、挑战与创新

当领导者陈述组织的主要问题时（或主要目标，或是其他差不多的事物），同时也在引导着每个人的注意力，想象力和创造力。

05 怎样设定目标

设定目标是为了缩短理想与现实的距离。——细谷克也。

企业如果没有正式的战略规划，那么在各类待解决的问题中，应将财务目标作为优先标准，在选择其他类别的目标时财务目标应是指导性的。

（1）定义差距

定义差距的目的在于为管理活动提供对未来的愿景，并为设定目标提供一种理性的方法。目标要处于差距的范畴内。有一个制定年度目标的法则，即将目标定为差距的50%。

在定义差距时要有野心，并时刻牢记工作中的真正快乐来自团队合作共同实现目标，来自分享对如何建设优秀公司的观点。

（2）划分优先性

每位领导者都应当有3-5个优先目标，不要超过这个数字。应在各个管理层次上将事项进行优先排序，在排序时最好以财务标准为依据，也可以选择其他与财务无关的问题作为公司的优先目标。

（3）分解目标

整个组织的主要目标来自战略目标，由此可以看出策略管理的重要性，策略管理能帮助人们正确的分解目标、整合全公司的力量，使目标便于跟进并进行月度纠偏。

在目标分解中，各层次的目标之间必须相互关联，并且在表述各个层次的目标时要调整措辞，从战略性指标到通用性的指标，再到操作性的、可执行的指标。

设定目标部分总结：

（1）目标在所有管理层次上都应具有足够的挑战性，以驱动组织追求新知识；

（2）不应制定令人气馁的目标；

（3）设定目标就是为了实现；

（4）目标应当与组织的预算情况一致，并与预算保持联动。

06 功能管理与部分管理

有些目标需要部门来推动（垂直目标），有些目标需要功能体系或部门协作来推动（水平目标）。

所有组织的功能都是为人提供服务：客户、员工、股东及社会，即利益相关者群体。功能管理就是管理这个群体的利益，关注组织所实现的功能。而部门管理关注组织中的各个部门。

确立功能管理的困难之处在于人们缺少对系统层次体系的理解，缺少对于在功能管理与部门管理相重叠时如何行动的理解。

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