说到丰田成功的原因，大家都会想到丰田生产方式(TPS，Toyota Production System)，也就是后来被美国学者总结为精益生产(Lean Production)的管理模式。

精益管理为什么会产生于丰田？丰田又为什么能够把精益管理的威力充分发挥？这取决于他们经营理念。他们坚持长期经营的思想，不被眼前的短期利益所迷惑，追求永续经营，为社会和国家做贡献，丰田长期经营的理念正是他们成功的基石。

丰田坚持长期经营的理念，锁定长期目标不动摇，即使牺牲眼前的利益也不改变初衷。能够做到这些，并非因为丰田人是特殊材料做成的，或者丰田获得了什么“经营秘籍”。这是丰田在几十年的发展历史中逐步摸索，探索总结出来的经验教训。

让我们简单回溯一下对丰田的长期经营理念形成产生重要影响的关键事件。

丰田佐吉先生是丰田汽车的创始人丰田喜一郎的父亲。他是当时世界上最先进的自动织布机发明者和丰田织布产业的创始人。1930年，在丰田佐吉先生临终前对丰田喜一郎说：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”

这是丰田汽车在经营理念上的来源之一：生产汽车的目的不仅仅是为了改变相关人士的物质生活条件，更是为了为国效力。既然是为社会做贡献，为国家效力，就不能唯利是图，丰田汽车把丰田佐吉先生的遗训整理成《丰田纲领》作为基本理念来坚守。

丰田长期经营的理念得以强化也来自于一次罢工事件。

日本战后的经济萧条，购买力不足，通货膨胀高企，丰田的经营也陷入了困境。1949年底，丰田汽车公司急需2亿日元周转资金，否则公司就有可能倒闭。银行提出了两个条件，一是分离销售公司，二是裁减1/4左右的人员。丰田喜一郎因为事前承诺过不裁员，所以对第2个条件非常难以接受。

但由于此次事态发展严重，一直保持警惕的工会方面认为“公司必定裁员”，并在1950年4月开始了罢工。丰田面临进退两难的境地，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。经反复研究、慎重考虑，公司方面发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建法案。喜一郎寻求工会方面的合作，他说：“要渡过难关，只有两条路可以走：要么解散公司，要么请一些人下丰田这条船。实在对不起，事情弄到这个地步，是我们高层干部的责任。”为了承担责任，丰田喜一郎也辞去了公司社长的职务。1950年6月，历时两个月的罢工结束，丰田又恢复了正常的生产。

丰田汽车新任的社长是石田退三，他带领大家对经营理念进行了深刻的反思，除了秉承丰田佐吉的遗训，强调丰田纲领之外，更把自力更生，团结一致，实现共赢作为基本的经营原则固定下来。

由此，丰田在这一场风波过后，更加明确了了企业要长期经营的基本原则。

相对而言，博弈带来的利益可能更容易也更快捷，尤其是对处在汽车产业链高端的整车厂而言。但是，大家明白，博弈带来的利益并不持久和牢靠。

长期经营的基本原则，使得丰田在与经营的相关方相处中不再有利益的博弈，而是时时处处想着如何实现共赢。

有了长期经营的理念，摈弃了博弈的思维，使得企业经营的所有相关方只能去思考如何做好自己的工作，真正做到了力量聚焦、心无旁骛。丰田不再和相关方进行博弈，那么要想长期稳健的经营下去，就只有依靠持续不断的改进。

丰田与供应商深度合作，不是简单的买卖关系，而是让双方成为了合作共赢的伙伴，供应商与丰田共同致力于整个供应链竞争能力的提高。

丰田的员工成为丰田大家庭的一员，是公司可以信赖的伙伴。由于没有更多的资源，因此用头脑和才干创建产业就成为了共识，用智慧去解决问题也就成为了大家共同的方法。1951年开始，丰田导入改善提案制度，至1986年员工每年提出的改善提案已经高达150万件。这些员工的智慧带来的成果，支持丰田达成了一个又一个的奇迹。

长期经营的理念造就了精益改善的沃土，持续不断的改善带来了层出不穷的创造性成果，也带来了顾客、员工、股东的共赢。

我们企业成功的基石找到了吗？