库存按状态分成3大类：原材料、半成品（含在制品）、成品。

半成品库存如果过高，就会影响生产的流动，排队的多，就会出现等待、挑单、异常处理变得不着急。因为库存充足，显得生产异常问题可以缓缓：反正还有大把库存！

今天我们主要聊聊半成品库存如何降低。

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半成品呆滞管理常态化

笔者去过很多企业辅导，当走在生产车间现场时，会习惯性地留意现场工单日期的新鲜度。比如当天是12月20号，看到现场的在制品标签上写的是12月10号，那就得思考为什么过去10天了，这张单子还在这里。接着就开始对现场管理者进行发问，会得到各种答案。而这些答案就是我们需要改善的点，是让半成品降低的改善机会。

我们可以对半成品进行盘点，采取系统与实物相结合的方式进行盘点。各个车间负责自己的一亩三分地，最后进行整合，找出呆滞时间长的，分析原因、分析订单状态，安排跟进责任人。比如呆滞的、订单已完结的、实物没有账目，还有的需要平账的。也有的因为品质问题，呆滞在现场未返工处理的等等。按照呆滞类别及责任主体进行清单式管理，周期性汇报，常态化执行呆滞分析会，并且定期进行现场巡逻。像顾问一样：现场去看、去发问、去记录，长此以往，呆滞的单子会越来越少，因为一冒出来就被发现、被管理了。

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计划达成率常态化目标100%

在制品呆滞管理起来后,我们想要让在制品更少,那就需要它快速流动。如何才叫快速流动呢？快速流动的最基本要求就是要满足计划任务的达成。这是生产车间最基本的流动要求，只有这样才能满足交付，尽生产车间的基本职责。

因此我们需要关注计划达成。每天的计划任务进行排产后，需要关注计划的执行进度及计划的执行结果。

如何跟进结果呢？可以简要说明一下：比如派工量、完工量、良品量、不良品量。需要特别注意的是投入和产出的数量要一致，比如投了100pcs，那所有的产出数量加起来就要等于100，只是状态上有良品、不良品之分而已。

而针对当日计划达成率未达到100%的就需要对问题进行记录，分析原因，推动生产车间进行改善。

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生产组织方式优化

当呆滞和计划达成都进行常态化管理后，我们想再进一步加快流动，就需要对生产组织方式本身进行改善。这样就可以分析产品的价值流：价值时间与现有生产周期占比是多少。所有工序加工时间之和除以投入到产出的生产周期时长，用数据来呈现价值时间占比。如果价值时间的占比很低那就说明改善空间很大；也说明生产流动其实可以更快。

也有客户的管理者会问，我们不太会价值流分析。那也没事，就去现场看工序之间的堆积。一般堆积的原因有两种：一种是生产异常造成的堆积，一种是设定的生产方式本身就会存在堆积。异常造成的堆积那就做异常分析改善就好了，在这里不过多阐述。而第二种生产方式设定上造成的堆积，那就要对生产组织方式进行改善。比如工序不平衡造成的堆积；比如工序之间本身没有联动，孤岛式作业造成的堆积。

工序不平衡造成的堆积那就需要进行工序的平衡改善。而工序不联动造成的孤岛，那就需要进行工艺流程分析、设备布局分析，不断地减少断点。

笔者在一家汽车零配件企业辅导时遇到过这么一个案例：产品有15道冲压工序。而对生产方式调查后，发现竟然有10道搬运周转，搬运成本、容器泡棉成本都很高，且还有周转过程中刮伤、变形等风险。

与管理者交流，进一步追问其缘由：

1. 产量不大；没法买太多设备进行流水化工序联动；2. 工序间耗时不平衡；3. 设备布局没有面对面，而是背靠背

那就动手画图还原现场设备布局及工序的设定，提出改善思路：首先，能实现全流程流动是最理想的。基于现状种种缘由；最后先采取两两联动的思路。经理们一分析，立刻就得出可以实行的结论。调整后减少了3道周转。因为行业特性需要进行4M变更申请，那就开始按照此目标去进行改善推进了。

所以当我们呆滞管理常态化，计划达成也越做越好之后，管理者就要去思考生产组织方式设定的改善。更进一步的加快生产周转，减少在制品存量。且让交付更有竞争力。

04

结尾

综上所述；半成品库存降低的3大法宝：

1. 呆滞管理常态化；

2. 计划达成管理目标100%管理常态化；

3. 生产组织方式优化改善生产周期

在企业运用后；能让整个生产组织系统高效起来；而生产系统的高效能带动半成品库存降低，带动减少原材料的库存；能给交付提供更快速的保障。