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库存的显性之恶和隐性之恶

众所周知，库存被列作七大浪费之首，相信接触过精益生产的人对“库存的恶”都应该有着一定的理解。对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。

首先是库存的显性之恶，麟威顾问总结了四个方面：浪费时间、浪费空间、浪费资金、浪费机会。

① 浪费时间：过早生产必然占用了人、机的时间资源；除此之外，还有存放时间。其实有不少行业零件、产品是存在质保期的，如电梯行业，零件库存存放时间久了，就与整机产品质保期不匹配了，从而造成了维保的风险与成本增加。

② 浪费空间：库存必然会占用仓库空间、周转区、暂存区、各种容器。企业的厂房面积是有限的，不应该也不可能规划大量的面积用于储存；很明显，只有作为有效生产区域的空间才是产生价值的，而作为仓储的空间除了白白浪费租金(或建筑成本)外，还需要投入额外的管理成本……

③ 浪费资金：库存占用、消耗了企业的资源，尤其是耗用了“企业血液”—现金流。库存会占用仓库资源，增加物流搬运，同样耗用大量的资金，使企业的现金被迫固化、沉淀在库存品上。

④ 浪费机会：库存使企业失去了投资及发展机会。由于库存品占用了企业各种资源，如果没有库存，企业完全可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。

与库存的显性之恶相比，麟威顾问认为库存的隐性之恶更恶，但却更容易被大家忽略：管理变得复杂化、管理者产生惰性、员工失去战斗力。

① 库存让管理复杂化。库存的存在，除了增加保管及搬运工作量外，还会使库存数据变得复杂，尤其是离散型、多工序加工的产品，各工序之间都存在在制品，甚至还有半成品仓，这给采购、计划以及生产进度跟进都增加了难度，更增加了问题解决的复杂性。

② 库存的存在会助长相关部门的工作“惰性”，失去紧迫感（反正有库存可以帮挡着），进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。物料来晚，采购部门会认为还有库存可以用，问题不大；设备故障停机了，机修部门不慌不忙，因为他们认为还有足够多的在制品可以撑着；过程品质出现问题，工程部门不急于解决工艺问题，因为他们知道有大量在制品可以缓冲；计划没完成，生产部门以“成品仓里有库存顶着”来说服自己“这不算个事”……

③ 狼来了的故事大家可能都听过，企业其实也经常出现催货插单的情况，然而有时候做出来的都成了库存。员工也经常给我们抱怨，老师你看吧，当时催得屁滚尿流，没日没夜加班加点做出来，现在还不是放在仓库一个多月了也没出货。久而久之，员工的士气也会低落，战斗力自然就下降了。同时管理者的威信也在不断下降，只能去抱怨员工执行力差了，可是没人去想这些其实都是一次又一次的“失信”所造成的。

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对库存的“升维思考”

 麟威顾问碰到很多企业，一提到库存时都表现得深恶痛绝，看到库存金额就一声叹息，然而到了要降库存时一筹莫展、无从下手，看着库存清单时不知道该报废处理哪些库存料，能对库存做出何种措施。其实这很可能是因为看待库存维度不够，只单纯用数量或金额来衡量库存。如果有类似的问题，那可能需要对库存进行“升维”思考，给库存的衡量值增加维度–- 两个时间维度。

所谓库存的两个时间维度分别是指“库龄” (也叫账龄)和“停滞时间”(也可叫无动态时间)。

库龄：顾名思义，即库存的年龄，指结存库存已入库时间多长时间。

停滞时间：结存库存最后一次出库距离当前的时间，即结存的库存停滞了多长时间。

把这两个维度增加到每一条库存明细中，则每一条库存记录都包含了库存的三维信息：金额(或数量)、库龄、停滞时间。为了便于分析，还需要对库龄和停滞时间按一定的时间段分组归类。(参见下表)

为了更直观的体现库存的库龄、停滞时间和金额(或数量)关系，可以用一张矩阵表来展示这三维关系：

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“升维思考”是为了实现“降维打击”

做数据分析最终还是为了改善 -- 降库存，但降库存也是需要有步骤推进，并且要区分轻重缓急的。

所谓降库存的分步骤推进大体可以分为以下两大步：一、处理长库龄、久停滞的库存；二、当长库龄、久停滞的库存处理完后开始“顺瓜摸藤”，对稍短一点的库龄的物料进行处理，并且分析、调查，找出导致库存形成的原因，针对性的制定对策。

结合库存分析的矩阵表就很容易区分呆滞库存的轻重缓急了。如下图，对刚才的库存矩阵划分为四个象限，其中第一象限：短库龄-久停滞是不会存在的；第二象限：短库龄-短停滞是属于健康的库存；第三象限：长库龄-短停滞，这部分是需要重点调查分析的；第四象限：长库龄-久停滞的库存是首当其冲需要给出措施进行处理的。

对于长库龄-久呆滞的库存需要召集相关部门(品管、采购、PMC、销售、技术、生产)一起进行联合评审，对已形成的呆滞库存给出处理意见，通常情况下一般可以采取降价推销、改款活用、折价退回、报废处理等几种方式。

而第三象限：长库龄-短停滞库存则是“顺瓜摸藤”的重点部分。之所以选择这部分库存的主要原因是长库龄-久停滞的库存由于时间久远，不容易追溯原因。那针对长库龄-短停滞的库存，则需要一项一项地对库存品调查分析，找出形成这些早早入库但并没“如期”出库的库存品的原因，并对症下药，以减少、杜绝过早、过多的生产入库。

形成这种长库龄-短停滞库存的原因通常有以下几种情况：

① 采购过多过早或生管过多、过早的安排生产，使得库存增多。

② 生产未按生产计划指示进行生产，超计划生产(甚至自行根据“经验”，在生管基础上另行追加计划)，或过早地并单生产。

③ 客户临时取消订单或减少订单，后来该型号产品又有少量订单，或该类物料被利用到其他订单中去。

很明显，对于前两者是内部计划规则、流程以及生产执行要改善优化的地方，属于内部运营能力的问题，而第③点，销售部门则需加强对市场变化的管理，但同时如果内部运营能力提升，尤其是生产周期改善得足够短，那意味着投产时间可以尽可能晚，则对于客户取消订单这种情况的反应能力也能大为提升，以减少由于取消订单而造成的物料呆滞。

总之，降低库存是企业的一项长期持久的改善项目，需要管理者有更宽更广的思维维度去看待、分析，有百折不挠的精神去面对。相信通过大家一起的努力，企业会更加稳健和健康的发展。

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