传统企业转型成为精益企业需要掌握的的四个基本规则

本文整理自《哈佛商业评论》1999年10月Decoding the DNA of the Toyota Production System 一文，有删减

原文作者Steven Spear and H. Kent Bowen，

在持续改善的方法论中，丰田汽车久负盛名的丰田生产系统（TPS，Toyota Production System）长期以来一直保持着竞争优势。

航天航空、金属加工、消费品等众多行业的公司都试图模仿TPS，然而大多数却告以失败。

为什么？

那些经理们虽然采用了TPS的一些主要方法，但却没有成功应用使TPS成功的四个不成文的准则。

这些准则就像DNA链一样，支配着人们如何开展工作，彼此之间如何相互作用，产品和服务如何流动以及人们如何识别和解决过程问题。

这些规则严格规定了应该执行的每项活动-从车间到最高管理层，从安装座椅螺栓到重新配置制造工厂。这样以来，与标准的偏差立即变得可见，从而促使人们立即做出行动以消除自己工作中的问题。

结果是什么呢？

这为丰田打造了一个个纪律严明、却又足够灵活，同时富有创造力的“科学家社群”，他们不断将丰田“逼近”零缺陷、及时、无浪费的理想状态。

是的，掌握TPS的四个规则则需要时间，但是，通过专注于这一过程，您将更有可能复制到丰田的DNA及其带来的高绩效。

下面我们就看看TPS的四个规则(同时附上原文英文)：

Rule 1: How people work？员工该如何工作？

所有工作都应在内容，顺序，时间和结果方面进行严格规定。

All work shall be highly specified as to content,sequence, timing, and outcome.

换句话说，工厂需要设计一条没有浪费的流程，而员工需要按照明确的步骤来完成特定工作。明确的工作流程能够帮助人们立即发现并解决偏差，鼓励改进和持续学习。

例：在凯美瑞汽车中安装右前排座椅需要在55秒内以特定顺序执行7项任务。如果工人发现自己在任务4之前完成任务6，则他和他的主管会迅速纠正问题。然后，他们将确认是要更改任务规范，还是对工人进行再培训以防止问题再次发生。

Rule 2: How people connect？员工如何沟通和连接？

每个“客户-供应商”连接都必须是直接的，并且必须有明确的“是”或“否”发送请求和接收响应。

Every customer-supplier connection must be direct, and there must be anunambiguous yes-or-no way to send requests and receive responses.

第一条规则解释了员工如何执行工作，第二条规则则解释了员工如何相互联系——每一种联系都必须是标准化的、直接的，明确规定所涉及的人员、所提供的商品和服务的形式和数量、每一位客户提出要求的方式以及满足要求的预期时间。

例：装配线上需要零件补给的工人提交看板卡片，以指定零件编号，数量和所需的目的地。“供应商”即物流人员必须在指定的时间内响应材料需求。遇到问题的工人立即寻求帮助，指定的助手必须立即做出反应，并在工作人员的工作时间内（例如，安装前排座椅需要55秒）解决问题。

Rule 3: How the Production Line Is Constructed？生产线该如何构建？

每个产品和服务的途径都必须简单直接。

The pathway for every product and service must be simple and direct.

生产和服务的流程不该流向下一个“闲置”的人或机器，而应该流向“指定”的人或机器。原则上，在供应链中没有缠绕的分叉或回路。

例：如果某工人发现自己完成某序操作后需要等待将产品发送到下一指定工序，他们会认为下一工序的需求与他们的期望不符，于是他们重新回顾生产线的布局以期优化。

Rule 4: How to improve？如何改进？

任何改进都必须根据科学方法，在老师（Mentor）的指导下，在组织中尽可能低的级别进行。

Any improvement must be made in accordance with the scientific method, under the guidance of a teacher, at the lowest possible level in the organization.

前三个规则帮助人们更快地发现问题，而这只是第一步。

为了让员工持续做出有效的改变，必须明确如何改变以及谁负责做出改变。具体地教导员工如何提高，而非期望他们从个人经验中学习。