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先从3道选择题开始吧(读完题目并在2个选项中做出选择) 

1.年初设定的目标只是一个口号无人问津？（例如营业额20个亿）

[1a.是(或更倾向于是)  1b.不是(或更倾向于不是)]

2.我常常听到管理者和下属说“我只要结果，过程我不管”。

[2a.是(或更倾向于是)  2b.不是(或更倾向于不是)]

3.当问起如何实现这个目标时，对方的回应中让我感觉到他不能保证，这让我不安。

[3a.是(或更倾向于是)  3b.不是(或更倾向于不是)]

如果对于以上题目，你的选项中都选择了第1个选项，那么你来对了，本文对你肯定会有帮助。

02 目标没有得到有效分解

尽管我们没有去统计过数据，但从我们的辅导经历来看，一个共性的表现是目标没有得到有效分解。

例1：公司在年初确定了战略性目标“双20”（营业收入和市场占有率各提高20%），但没有实现的路径，说法上是各个部门都负责但没有一个部门在真正负责。

例2：公司在年初提到了提高客户满意度，但几乎没有人知道如何衡量客户满意度。

例3：公司在年初确定了营业收入的目标值是20亿，营销副总裁分派了任务给到3个大区：北方大区4亿，中部地区7亿，南方大区9亿（这3个数字加起来恰好等于20）。

凡此种种，我们都认为这是目标没有得到有效分解的表现。

03 该如何分解目标呢？

在获得这个问题的答案之前，我们需要了解一下什么叫做有效分解？目标的有效分解，至少包括3个关键点：

1. 目标的定义是明确完整的

2. 需要分解的是目标，而不是数字

3. 目标分解后自上而下得到承接

接下来展开说明如下：

1. 目标的定义是明确完整的

目标的定义至少包括：①目的 ②管理指标 ③计算方法或计算依据 ④目标值 （有时还要包括⑤评价周期）

以下表举例

从上表看出，对于提高客户满意度有了2项管理指标，且确定了计算方法，同时明确了目标值。

不妨对照一下，自己公司的目标中包括管理指标么，管理指标有明确的计算方法么？

如果有缺失，我们认为目标的定义是不完整的；如果没有计算方法或每个人对于计算方法的理解不同，我们认为目标的定义是不明确的。定义目标的2个要点：①完整；②明确。

2. 需要分解的是目标，而不是数字

上文中我们提到，营销副总裁把20亿分派给了4个大区（分别是4亿、7亿和9亿）；

这就是在典型的分解数字。

分解数字有2类表现形式：①派发数字 ②搬运数字

① 派发数字：除了上面20亿的例子以外，我们也能看到类似这样的事例：生产部门在年初接到了成本降低100万元的目标，生产经理把100万分派给4个生产科室（例如，一科35万，二科35万，三科30万）。

② 搬运数字：例如，生产部门的产品合格率目标值是99%，下属各个科室的产品合格率的目标值均是99%（将99%的这个数字直接搬运到下属部门）。

实际上，需要分解的是目标，可以理解为将目标转化为手段（这显然需要专业技术）。

例如：公司确定了营业收入20亿的目标后，向3个大区分解为3个动作：

→北方大区：新增电商渠道（管理指标为上线期限，目标值为4月1日）

→中部大区：拓建郑州工厂的某生产车间（管理指标为投产期限，目标值为6月1日）

→南方大区：开拓汽车市场渠道（管理指标有2个，一是确定开拓汽车市场渠道的计划的完成期限，目标值是3月1日；二是计划完成率，目标值为100%）

我们认为，这是在分解目标。其关键特征是分解前后的管理指标不同，从收入转化成了完成期限和计划完成率。而分解数字的管理指标一定是相同的（分解前后的管理指标均是营业收入或产品合格率）。

3. 目标分解后自上而下得到承接

较于上面的2点，这相对容易理解。自上而下得到承接，即从公司到事业部、从事业部到部门、从部门到科室、从科室到岗位，均得到了承接。

04 这是方针管理的思想

既关注目标的结果，也关注目标实现的过程，这是方针管理的特征。

方针管理，是日本企业的目标管理的特色，不论是丰田、本田、日产等汽车公司，还是佳能、尼康等电子产品企业，无一例外地都在使用方针管理——这出自日本工业标准委员会的标准。若想深入了解及学习，请查阅本标准（标准号JIS Q 9023）。