接上篇 丰田为什么能降低成本? (上)

03 生产过剩是最大的浪费。大野耐一曾经警示："如果对有余力的作业者或者富余的生产线置之不理，一定会多做一些工作，但这样做，许多浪费就会隐藏起来，也就是说，过多的生产就会产生无法计数的浪费。"

时刻谨记这一警示是必要的，但是到底存在哪些浪费？

从英国的丰田系零部件公司得知，当工人们问起"因为闲着待工所以把下一步要做的工作先给做了，为什么不好"时，管理者往往哑口无言。

很多时候，丰田公司内部的人都很难说清这中间的道理。

其实，这些浪费都与"货币的时间价值"有关，它们之间是实际损失和机会损失的连锁反应。

首先，如果不是"待工时就站着"，"有余力的作业者或者富余的生产线"就会生产出不需要的库存，就需要这部分材料的进货资金。

此外，为了缩短换线时间把产品批量加大到所谓的"经济型"，也要提前投下一部分材料款。

批量加大后，机器加工的时间也会变长，真正急需的产品却迟迟出不来，因此需要进行额外的生产进度管理，而这会产生多余的管理费用。

生产过剩还要增加仓管、防锈等保管费用，如果竞争对手的新产品上市，库存就会陈旧，商品一旦滞销，全部相关成本都将难以收回。

还有，如果批量生产中有次品，就不能回收全部成本，进行修补还要再追加支出。

最后，为了填补以上发生的全部损失，还需要一定的流动资金，这又是一项资金成本。

因此，生产过剩实质上是一种"亏损生亏损"的形式，说它是七大浪费之首(其余六项是指等待、搬运、不良品、动作、加工、库存的浪费)，一点也不为过。

在现实中，要让企业家们普遍认同"生产过剩是最大的浪费"其实存在一定的困难。因为在一般的企业，所有的间接制造费用都要分摊到产品，分摊一般以作业时间为标准。

如果作业时间不充分，就会出现分摊不足，单件产品的成本看上去更高，相应的收益也会减少，而只有完全作业，才会有相对好的成本核算。

因此，这些企业如果采用精益生产，在由按计划生产转为按订单生产的会计年度，利润会出现大幅度的下降。

但是，要实施精益生产，就要遥望未来，不能只顾及一时一地的得失，即使最初账面利润会下降，只要坚持下去，现金流就会改善，再过一段时间利润情况也会变好。

04 重视潜在利润。"生产过剩是最大的浪费"昭示了企业的一种长远意识，"当前利润"和"潜在利润"(即获取将来利润的能力)到底哪个更重要？

似乎应该明确地选择后者。

因为忽视未来的代价是巨大的，就比如整个社会如果只重视当前利润而疏于人事安排，在一代能工巧匠退休后，技术传承就会面临危机。道理虽然如此简单，很多企业却还是只能看到眼前的利润。

事实上，在丰田公司内部，也存在着两种经营阵容。一种是"自己好，让下任总经理也好"，另一种则主张"在自己的任期内，只要利润不下降就可以了"。

前者优先考虑潜在利润，后者优先考虑当前利润。由于实施精益生产，相比其他公司，丰田内部重视潜在利润的经营者比较多。

通过对丰田、本田、日产三家汽车企业的财务资料进行分析，可以发现重视潜在利润的价值所在。

2001～2006年，本田的毛利率比丰田和日产高出10%以上(丰田和日产差不多)，总资产利润率也高于丰田和日产，但因为库存资产的周转天数比丰田多10天，比日产多1周，其潜在利润(现金流/库存资产)值，反而大大低于丰田和日产。

由于大库存和批量生产的缘故，本田和其他企业一样，交出了一份漂亮的当前利润报表，但其资金利用率却在下降。

这种通过牺牲资金周转率来增加利润的做法，在经济持续增长的情况下是有效的，但到了经济衰退期就经不起考验了。

潜在利润将利润概念和生产时间概念有机地统一在一起。重视潜在利润意味着企业在会计观方面要具备一种复合思维：为了长远目标，应该使库存越少越好，而不是当前利润越多越好。

上述三家汽车企业的财务资料证明：如果库存资产的增加额超过了销售额的总利润，潜在利润就会遭受损失。

由此，我们不难理解为什么丰田公司要在新世纪引进"大幅度改善"、"零不良"等突破极限的概念了。

诸如变革材料、聘任临时工为正式工这样的措施，效果可能并不会立刻在利润上得到反映，但这是在积蓄潜在利润。

一句话，精益生产不是一个简单的生产方式，它是企业经营管理的一套理念和方法，需要公司高层、财务和相关部门有效地融合与协调，各生产部门间的相互支持与沟通，以一个整体来推进。

由于精益生产强调领导力的自上而下，只有管理者对精益生产的成本观有深刻的理解，对潜在利润充分重视，这一经典的生产方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

(全篇完)