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说起精益改善，如何衡量改善的成果是大家最为关心关注的。要想衡量改善的成果，就涉及到如何设定管理指标的问题，这也正说明了管理指标的重要性。实践中，经常看到很多企业设计了大堆看起来很“美”的管理指标，但对实现企业的战略目标并没有太多帮助。

什么样的管理指标叫“好”，什么样的管理指标叫“差”，这需要绩效标准来衡量。设定管理指标和衡量标准看起来很简单，但实际却是很复杂的工程。

01 设定管理指标的关键

常常会听到企业领导者抱怨：“管理指标的界定真是件不容易的事。”管理指标的设定确实是一个难题，许多企业会花大量的时间在这个工作上。这里总结了一些设计界定管理指标的方法和技巧，可以帮助攻克这个难题。

1）缺什么，要什么

企业的管理指标应围绕“缺什么，补什么、设定什么”的原则来确定。比如企业对自身的客户来说提供的就是服务，服务就涉及到客户满意的问题，那么什么指标可以体现客户满意度呢？一般是客户投诉率，因此客户投诉率就可以作为管理指标。

2）应突出重点

有些管理指标对大多数公司来说都是适用的，如出勤率、培训参与率等，但这些指标是否需要重点关注是值得考量的。其实企业界定的管理指标不一定要面面俱到，如果指标界定过于复杂，只会增加管理的难度，降低员工的满意度。要避免“理想化”、“看起来好但不中用”的管理指标。另外，有一种指标比较难以割舍——好看中用，但获取成本高。考虑收集指标的成本和收益是有必要的，管理指标应该以较低成本获得，而不应为管理增加过多的成本。所以对于有用，但获取难度较高，需要投入大量人力才能收集到的指标应舍弃。但同时可以设定一个能低成本获取该指标的改善计划，待条件成熟即为管理提供助力。

3）重在“适”字

“适”体现在有效性上，管理指标并不一定要有多高深，关键是界定的指标要能正确反映工作绩效。许多企业进行指标界定，常常控制不了素质和业绩的天平。到底是重素质，还是重业绩呢？这要回到“缺什么，补什么，界定什么”这个关键点上来，如销售部会看重业绩，而客服部更看重素质。企业中，一套好的管理指标，要在业绩和素质之间安排合适的比例，大多数企业的做法是：在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

02 衡量绩效目标的尺度

衡量员工完成绩效目标的尺度是什么呢？答案是绩效标准。衡量员工工作的结果，什么叫优，什么叫差，都需要用一定的标准进行衡量。标准不能模棱两可，一般以数量、质量、时间和成本作为衡量标准。

（1）数量:产品的产量、接听电话的次数、拜访客户的次数、新产品开始数量、销售额等，这些都是数量，数量一般用绝对数来表示，如产量100万台，接听电话50次等。

（2）质量：质量指的是优劣程度，如：来料合格率、制程合格率、成品合格率、直通率、客户满意度、员工满意度等，当然，质量既可以用相对值来表示，也可以用绝对值来表示，如客户投诉次数、客户满意度、合格品数量等。

（3）时间：时间很好理解，即指期限。在指标管理中，时间一般指一个统计收集周期。时间的表述方法有多种，如月度、季度、半年、一年、10月31日前等。另外，也有关于时间的指标，如生产周期、研发周期等。

（4）成本：不良损失、停工损失、原料、辅料、能耗、办公费、差旅费、劳保费等，这些都属于成本方面的管理指标，可以用相对值或绝对值来表示，如办公费不超过5000元、不超过预算的5％等。

03 设定一看就懂的指标

管理指标不仅是给管理者看的，更是给指标的被衡量者看的，如何才能让被衡量者看懂管理指标呢？这需要在指标的界定上下功夫才能实现的，常用的指标界定方法有以下几种。

1）列举法：某企业要对生产部进行指标界定，管理者想到了几个可以衡量业绩的指标，于是将其罗列出来。产量、生产费用、成本比重、产品合格率、费用率等。这种将指标一一罗列出来的方法就是列举法。在实际的操作中，往往通过列举法会罗列出很多指标，所以就需要对这些罗列出来的指标进行筛选，从中选择合理的管理指标。多数时候，管理指标的最终确立会反复经历罗列→筛选→罗列→筛选这一循环过程。要明白，一套管理指标的界定不是一蹴而就的，需要反复推敲和打磨。

2）比率法：比率法就是用百分比来表述指标，如出勤率98％、核心人才储备率为80％、员工培训合格率90％等。

3）加分减分法：加分减分法是指当出现某种情形时给予减分或加分，如对出勤率进行考核，全为5分，事假扣1分，旷工扣3分；再比如对核心人才储备率进行考核，达到50％为100分，每减少1％，扣20分，45％以下0分。前者属于直接减分法，后者属于线性减分法。

加分法与减分法相反，如被评为优秀员工加5分，积极分子加2分，普通员工不加分；对员工培训合格率进行考核，达到80％为100分，每增加1％加4分，最高为120分等。加减分法是操作简单的一种指标界定方法，对于超过标准得多少分，或低于标准减多少分，都要设置上限和下限。

4）阶梯评分法：有些管理指标的完成程度有难易之分，如销售计划完成率这一指标，完成标准的80％是很容易的，完成100％需经过努力才能实现，完成120％需付出重大努力オ能获得。对于这种指标，适合采用阶梯评分法，如本例中可将完成80％作为及格线，完成100％作为良好线，完成120％作为优秀线，然后分阶段分别给予不同的分值。

以上几种方法，在实际的操作中一般会结合起来使用，使管理指标的被衡量者既清楚指标是什么，又知道指标的衡量标准是什么。

04 管理指标要量化

这里讲的管理指标的量化主要是讲具体指标在指标体系中的权重问题。管理指标的设定要有重点，那么指标的重要性要如何体现呢?答案就是权重。实践中，指标权重的多少大都凭人为经验判断，我们可以将这种方法称之为经验法。这种方法的好处在于效率高、成本低，所以オ会被广泛采用。但这种方法也有局限性，若决策者的能力不高，容易具有片面性。

为了避免个人的不客观性，可成立一个评估小组来保证指标权重的相对准确性，小组成员可参考以下要点来确定权重。

1）每一个指标的权重以5％～30％为宜，权重不宜太低，也不能太高。若某一指标的权重太高，如80％，那么员工可能只关注高权重指标，而忽略其他指标；若权重太低，这个指标会失去设立的意义。

2）对于不同岗位的指标，权重应有所侧重。管理岗位业绩指标和财务性经营指标的权重应大一些，基层岗位和职责相关的工作结果类指标权重应大一些。

3）选定的管理指标应以定量为主，定性为辅。权重上，应优先界定定量指标的权重。同时，定量指标的权重要大于定性指标的权重。

4）根据二八法则，核心的管理指标一般只有2～4个，权重占比以60％～80％为宜。

5）权重要引导被考核者重视自己的短处，对于能起到改进绩效作用的指标，权重可高一些。