【麟威原创】“三个步骤”解决库存控制难题

精益生产经常说到，库存是“万恶之源”，库存到底有哪些危害，想必大家都会有一定的见地，比如：

① 库存占用场地面积

② 库存管理成本高

③ 库存容易造成呆滞

④ 库存占用运营资金

⑤ ......

在企业运营过程中，我们面对原材料库存、中间在制品库存、成品库存，该怎样根据自己的企业状况去改善这些库存问题呢？麟威顾问在辅导企业管理过程中，总结如下三招，与各位分享，期盼能给各家企业带来一点思路。

01 第一招：清库存

这里所讲的清库存是指将现有库存进行“盘清”和“处理”。

1. 理清库存的内外部因素可控度：根据自己所处的行业看看企业的原材料及成品库存是否企业主动选择的，比如供应商接收到订单后，不管需求时间远近，非常“积极”的先把客户暂时不需要的零部件做出来，然后就赶着送入客户的材料仓中，而我们又不设规则拦截，导致仓库里堆满了过早送到的材料。又比如有的来料加工（客户提供原料）企业为了接单，稳住客户的订单，所以提前接收原材料放在仓库里。针对这类行业特性，这类不可控的外因我们也只能各显神通了，但建议也要将库存数据管理起来。

2. 理清各仓位存货的库存时长，哪怕是我们主动选择的把客户供料极早拉到仓库中的原材料也需要库龄的管理。将原材料仓、半成品仓、成品仓的货物按库龄进行分类如年、月。并且将库存进行多维度聚焦，如聚焦货物品类。如果是那种客供料，还可能需要聚焦客户甚至业务员，然后主动“提醒”客户，既是对客户资产的负责，同时也是“敦促”客户下单。

3. 处理呆滞报废货物，商务协商出货：呆滞报废等成品列明清单以内部联络函形式组织人员现场评审确认输出处理意见，并以电话邮件等方式将库存（合格品）真实数据与客户进行沟通出货。

 02 第二招：控流量

当我们在清理一些不健康库存时，我们还需要及时刹住车（不再继续产生多余的库存），就需要控制输入量，控制整体的实物流量，如下：

1. 梳理生产制造过程中的工艺流程

2. 识别关键工序，就是在整个生产环节中，起决定性的工序。大家都需要向它看齐的工序；

3. 用历史数据分析此关键工序的产出能力及波动水平

4. 根据此关键工序的产出能力及波动水平，设置输入量的投单量及宽放

5. 每日监控投入量与关键工序产出量是否平衡（控制在正负偏差范围）

6. 按周进行汇总，及时发现流量异常，若出现短期内投单量大于关键工序产出能力，我们需要及时干预

通过以上方法，可以把库存的产生量控制到一定范围内，以至于库存不会随着时间累积而库存增加。

 03 第三招：理计划

经过清理不健康库存，并控制在生产环节中产生过多的库存，理论上库存就该处于控制中，然而在实际生产过程中，经常会面临着市场的临时插单，或者内部的产前准备不充分，导致流量控制这个规则容易被违反，时不时地产生一些库存。为了避免或者减少这类异常导致的库存增加，这时候我们就需要梳理计划，思路如下：

1. 根据客户交期将未完成成品入库的订单进行生产排序；

2. 根据关键工序（定拍工序）产出能力制定关键工序生产计划，但要注意稍稍留有余地以应对异常；

3. 根据关键工序计划来“前拉后推”制定其它工序计划；

4. 每日对关键工序计划达成进行跟踪，确保关键工序计划达成；

5. 当出现关键工序计划达成出现异常滞后时，此刻一定要往前工序进行调整投单计划，避免短期内中间在制品库存爆增。

当我们做到以上3步时，这时候库存就基本能降低并且受控了。当然很多企业还面临着其它的问题，比如麟威顾问曾经也碰到客户交期小于生产周期的，还有客户计划无规则地随意更改且需要供方无条件满足的。

在面对这些特殊情况时，我们就要有针对此情况进行针对性控制或应对的策略。您企业有碰到库存难题吗？欢迎给我们后台留言进行交流。